Ông Bình đáp: “Nếu NHNN muốn lấy thành tích thì ngay lập tức xử lý ngay. Nhưng chúng ta nên cho họ thời gian và cơ hội”.

Các ngân hàng yếu kém, quả thực, đã có thời gian và cơ hội. Ngân hàng Xây Dựng (VNCB), Ngân hàng Đại Dương (OceanBank), Ngân hàng Dầu khí Toàn cầu (GP.Bank) đều đã được NHNN cho 3 - 3,5 năm để tự khắc phục, tự tìm các giải pháp để tồn tại.

Nhưng khoảng thời gian khá dài đã trôi qua, theo các thông cáo của NHNN, cả ba không những không khắc phục được mà tình hình càng xấu thêm.

Cơ hội cuối cùng đặt ra cho đại hội đồng cổ đông, nhưng cả ba lần tổ chức đều thất bại. Quyết định mua lại bắt buộc toàn bộ cổ phần ba ngân hàng trên với giá 0 đồng đã đưa ra. Hai trong số đó (OceanBank và GP.Bank) được giao cho Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank) tìm cách vực dậy.

Vực dậy như thế nào?

Lần lượt VietinBank và Vietcombank được chỉ định trực tiếp tham gia tái cơ cấu hệ thống. Dù không công bố chi tiết, nhưng các ngân hàng được giao đều có tình trạng tài chính nặng nề, việc vực dậy là thử thách rất lớn.

Thời báo Kinh tế Việt Nam cũng đặt câu hỏi với ông Lê Đức Thọ - Tổng Giám đốc VietinBank: Công việc từ mô hình “VietinBank+3” có quá tải không? VietinBank cùng lúc sáp nhập PG Bank, rồi chèo lái thêm OceanBank và GP.Bank nữa.

Ông Thọ nói rằng, là NHTM Nhà nước lớn, VietinBank có trách nhiệm tham gia tái cơ cấu hệ thống. Dù đã cổ phần hóa, nhưng các ngân hàng quốc doanh vẫn là công cụ của NHNN, cả trong yêu cầu tái cơ cấu và thực thi các chính sách tiền tệ.

Cũng theo ông Thọ, sức mạnh của VietinBank không bị ảnh hưởng, nguồn lực và nhân lực không bị ảnh hưởng, mà chỉ phân bổ sao cho hợp lý khi nhận vực dậy hai ngân hàng trên.

Nhưng vực dậy bằng cách nào? Tổng Giám đốc VietinBank cho rằng, để xử lý nhanh phải có nguồn tài chính mạnh đổ vào, có cơ chế chính sách hỗ trợ. Điều này là hạn chế. Ngân hàng tiếp nhận cũng không thể tự đổ vốn vào, mà phải tuân thủ các quy định pháp lý trong cấp vốn.

Họ phải xử lý sâu hơn và cần thời gian dài hơn. VietinBank đã cử cán bộ sang trực tiếp quản trị, điều hành OceanBank và GP.Bank. Họ phải ráp lại mô hình nhân sự, tổ chức kinh doanh, cơ cấu lại sản phẩm, dịch vụ, xử lý và quản trị những rủi ro, chuẩn hóa lại công nghệ…

Chừng đó là chưa đủ, nhất là với những “cơ thể đang trọng bệnh”. VietinBank sẽ phải làm cụ thể hơn nữa, trực tiếp chia sẻ cơ hội kinh doanh (như cho vay hợp vốn), kết nối thêm quan hệ và chia sẻ nền tảng khách hàng.

Ở đây có tình huống chia sẻ trong kinh doanh, nên câu hỏi đổi lại sẽ được gì đặt ra cũng hợp lý.

Chờ một ngày đẹp trời

Trước hết, VietinBank được tiếng và uy tín, là ngân hàng lớn đứng ra xử lý ba ngân hàng yếu kém; được NHNN tin tưởng giao cho kỳ vọng vực dậy thành công, đóng góp vào quá trình phát triển hệ thống.

Trong kinh doanh, danh tiếng và uy tín không hẳn cứ đổ nhiều tiền là tạo và nâng cao được như mong muốn.

Hay như ông Lê Đức Thọ nói, khi khắc phục được những trường hợp yếu kém, hệ thống tốt lên, thị trường tốt lên thì môi trường hoạt động của VietinBank cũng được tốt lên.

Nhưng dù sao thì đó vẫn là những cái được chung chung, khó lượng hóa bằng những giá trị tài chính.

Nhìn xa hơn, dù sẽ mất nhiều thời gian và công sức, nhưng nếu vực dậy thành công OceanBank và GP.Bank, vào một ngày đẹp trời, không chừng “VietinBank+3” sẽ thực sự là một, sau khi sáp nhập xong PG Bank. Nếu vậy, VietinBank có thuận lợi cần thiết khi đã thổi hồn mình vào hai ngân hàng đó trước khi sáp nhập.

Ông Thọ cũng đề cập đến dự tính, nếu sau này khi vực dậy thành công và hai ngân hàng đó phát triển tốt lên, VietinBank có thể được ưu tiên nhận sáp nhập khi NHNN có chủ trương.

Dĩ nhiên, đây vẫn là tình huống còn để ngỏ. Đường còn dài và những thử thách quá trình vực dậy OceanBank, GP.Bank mới chỉ bắt đầu.

Minh Đức (Thời báo Kinh tế Việt Nam)